Estratègia adaptativa. Un nou enfocament per integrar la riquesa del canvi

Carmina Sánchez Luque @carminova

Un relat de la mitologia grega ens explica que Procusto, amo d’una fonda a l’Àtica, oferia refugi als viatges solitaris. Els convidava a descansar en un llit de ferro i, mentre dormien, els emmordassava i els lligava. Si el client era alt i el seu cos era més gran que el catre, els hi tallava les parts que sobresortien; si, pel contrari, el viatger era baixet, el sotmetia a un mètode d’estirament per tal que encaixés amb les dimensions del llit. L’obsessió de Procusto era que els seus clients s’adaptessin a la mida del matalàs. Aquesta percepció ortodoxa de la realitat, permetia a Procusto tenir la il·lusió que tots els seus clients calçaven amb la seva realitat projectada.

Aquesta metàfora ens serveix per il·lustrar el que sovint passa a les organitzacions amb la planificació tradicional. S’ignora o es maquilla la realitat circumdant per tal que el pla quadri perfecte amb la preconcepció, com una maquineta que reprodueix un esquema, aliena als canvis de l’entorn; perdent la riquesa potencial de l’ecosistema viu i complex del que forma part.

En els últims mesos hem pogut constatar que la forma de fer estratègia i planificació tradicional no ens prepara per allò inesperat. La manera de definir estratègies, en general, no facilita que les organitzacions integrin el canvi i les variabilitats de l’entorn. S’assenten sobre la base que el futur serà una evolució incremental del passat, però no estan obertes a nudrir-se dels canvis del context.

Les planificacions i les estratègies no poden ser llits de Procusto, han de poder adaptar-se a les necessitats del seu ecosistema, i no a l’inrevés.

Per poder fer estratègies i planificacions dinàmiques, és necessari canviar l’esquema mental, el marc de referència en el que tradicionalment s’han realitzat, així com les eines per dur-les a la pràctica. Cal adoptar un altre model de planificar i marcar el rumb del futur on es passi d’una concepció de rigidesa a una altra de molt més flexible i dinàmica, on es pugui adequar el rumb a mesura que es va avançant.

Si l’execució de l’estratègia fos un viatge, hauríem de prendre més una actitud de flâneurs o viatgers que no pas de turistes: observar i maravellar-nos (no espantar-nos) amb el que ens envolta i poder flexibilitzar la ruta en funció de la rellevància del que va passant en el camí.

I, com podem començar a adoptar una nova forma de fer estratègia i planificar? La invitació és a reflexionar a tres nivells: persones, estructura i metodologies.

A NIVELL DE LES PERSONES: en primer lloc, és necessari impulsar espais d’aprenentatge, on puguin ocòrrer experiències i pràctiques significatives que vagin consolidant el canvi cultural. Un canvi “basat en accions reals” que apunti a acceptar la incertesa, allò que és variable i canviant d’una forma més natural, desenvolupant mecanismes d’aprenentatge i adeqüació. Aquest canvi cultural ha d’enfocar-se en el desenvolupament de capacitats ambidextres: cal executar el dia a dia, però també cal donar espai a aixecar la vista de l’escriptori i veure què està passant a fora. És a dir, generar espais d’exploració on es doni la innovació i s’incorporin les novetats que aporten valor diferencial. Crear ambients on convisquin, es potencïin i s’hibridin els perfils de guineus i eriçons[1] a propòsit del debat iniciat entre Marcelo Lasagna, Jesús Martínez i un nodrit grup de professionals de l’àmbit públic.

A NIVELL D’ESTRUCTURA ORGANITZACIONAL: es necessiten marcs d’actuació que puguin albergar aquestes noves maneres de fer. Estructures que possibilitin i no condemnin el canvi. Que habilitin i no entorpeixin. En aquest sentit, el model burocràtic es queda curt i és necessari redefinir les regles del joc que ens garanteixin el correcte funcionament, a la vegada que deixen emergir el valor que prové de les variabilitats de l’entorn. On pugui conviure el desplegament i l’execució de l’estratègia, a la vegada que s’explora en l’ecosistema per capturar la informació que permetrà l’adequació i el dinamisme de l’estratègica per tal de generar valor públic. En definitiva, flexibilitzar les estructures perquè les administracions públiques no siguin llits de Procusto. Ser creatius en buscar les maneres de fer-ho, propiciant l’autoorganització i el lideratge adaptatiu.

A NIVELL D’ENFOCAMENT METODOLÒGIC I EINES: per tal que el canvi pugui quallar, és necessari modificar les eines i la perspectiva que fèiem servir i començar a dissenyar nous toolkits que ens ajudin a materialitzar els fulls de ruta de l’estratègia dinàmica. Aquí algunes claus pràctiques:

1.     Planificar cicles més curts per anar iterant i incorporant la variabilitat de l’entorn que ens fa més forts i aportadors de valor. Aquests cicles poden tenir una lògica de rescloses o semàfors on es reté o es deixa passar en funció del que va ocorrent, amb escenaris alternatius en les fites crítiques.

2.     Medició d’impacte (no tant de processos), orientar-nos més a resultats i a objectius i, això, traduir-lo a indicadors. Deixant anar l’aferrament a les solucions preconcebudes. Tenir claredat del problema que volem resoldre i/o de l’impacte que volem generar. Crear incentius associats a aquest procés.

3.     Integrar la participació i la co-creació amb els agents de l’ecosistema en formats útils de forma permanent.

4.     Fer servir dades a priori per prendre decisions (no només per confirmar-les o mesurar resultats).

5.     Generar un radar d’escolta de l’entorn que sigui capaç de detectar els senyals rellevants per a l’adaptació i l’anticipació.

6.     Treballar de forma més transversal, orientats a missions o reptes que recullin la complexitat.

7.     Migrar del lideratge operacional (basat en nocions tradicionals de jerarquia, alineamient i control) a un lideratge adaptatiu que habilita les condicions del procés creatiu i de l’aprenentatge per abordar el canvi amb lògiques d’autoorganització.

8.     Repensar la identidad de l’organització, anar més enllà del que fem. Expandir la identidad per poder abordar els nous desafiaments complexos. Pensar els PER A QUÈ (sense que això suposi un exercici infinit de sobrediagnòstic).

9.     I, per últim, PILOTAR: entrenar-se, experimentar, enfocar-se més en el fer i menys en el sobrediagnòstic, provar en petit per aprendre ràpid. D’aquesta manera es generaran capacitats en les personas i confiança per seguir movent les fronteres de la transformació. 

[1] Inspirat en l’assaig del filòsof Isaiah Berlin de 1953 El zorro y el erizo, en divideix a les persones entre guineus que són astutes, divergents i saben de moltes coses, i els eriçons, convergents, que saben molt d’una cosa.